Организационные моды и поветрия
Материал из PraxOS
Идеи о том, как можно заставить сопротивляющуюся на всех уровнях организацию:
- делать правильные вещи
- делать вещи правильно (чаще всего это означает эффективное использование ресурсов)
- делать что-то новое
рождаются ежедневно и ежечасно. От классических идей 80-х систем управления качеством (total quality management, TQM) и реинжиниринга процессов (business process reingeneering) до появившихся в самом конце XX века идей управления знаниями (knowledge management) и совсем уже свежих идей управления талантами (talent management). Этих идей уже давно сотни, а то и тысячи, и непрерывно прибывают новые. Сначала этим идеям следуют потому, что видят за ними новые возможности, а затем -- потому что трудно объяснить, почему этого не делаешь. Налицо все признаки мод и поветрий, в данном случае на те или иные организационные новинки.
Содержание |
Управленческая мода
В современной социологической теории мода рассматривается не как экономический феномен (в котором типичное рассуждение о том, как алчные поставщики товаров и услуг изобретают новые моды, чтобы продать одним и тем же людям множество товаров взамен ранее проданных ими же, но уже немодных), а как пара взаимоисключающих способов:
- изменения общества путем внесения нового и
- воспроизводства структур общества путем массового распространения нового так, что оно становится повсеместным и привычным.
Как известно, удачный бунт таковым не называют; так и "модой" называют только такие изменения, которые не воспринимаются как пришедшие навечно. Но уж в силу самой природы жизни все новое и быстро распространяющееся так же быстро сменяется еще более новым. Подход к анализу распространения тех или иных лучших практик (best practices) -- это еще одно название для организационных мод -- с точки зрения теорий моды вполне оправдан. Быть модным -- это показывать близкое знакомство с наиболее свежем выражением современности. Неудивительно, что организаторы хотят быть модными в плане внедряемых ими подходов -- они просто демонстрируют свое знакомство с вопросом, погруженность в современное состояние. Так, сегодня немодно уже говорить про "управление" (management), но модно говорить про лидерство (leadership) -- и вот уже повсеместно наблюдаются не управленцы, а лидеры. Почти ничего не изменилось, но акценты в такой риторике проставлены уже по-другому -- а через некоторое время эти акценты становятся обыденностью, и опять нужно ждать чего-то новенького.
Организационные моды обычно отличают от поветрий -- моды характеризуют период массового внедрения организационных новинок, после чего они перестают быть модными и становятся обыденностью. Поветрия -- это внедрение таких подходов, которые после выхода из моды изсчезают из практики. Пример моды -- управление качеством (TQM), которое после периода массового внедрения стало обыденностью. Пример поветрий -- почти весь список Свалки организационных мод и поветрий PraxOS.
Многие "новые" организационные идеи состоят из хорошо поданных старых идей плюс небольшой дозы действительно новых -- так, управление отношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) является перепевом много более древних вечнозеленых идей центрирования на клиенте, плюс не менее старая идея бизнес-реинжиниринга о компьютерах, которые делают возможными абсолютно новые бизнес-процессы.
Фактически, огромное количество бизнес-идей представляют собой относительно компактный набор прописных "научных" истин, которые так или иначе популяризируются бизнес-гуру.
- Типичная история -- как в 1956 году Edith Penrose опубликовала книжку "Теория фирмы", в которой весь первый том был посвящен взгляду со стороны ресурсов. Эта же идея была популярно рассказана в 1990 году Gary Hamel и C.K.Prahalad в статье "Ключевые компетенции корпорации" в Harvard Business Review. Теория предлагала, чтобы фирма ограничила свою активность теми бизнесами, в которых она компетентна -- идея, которая не кажется в чем-то оригинальной. Авторы же статьи вовремя (1990й год!) дали примеры японских фирм, которые занимались именно таким самоограничением -- и ревнующие к японским тогдашним успехам американские менеджеры ухватились за эту идею! Заодно распространение этой "новой" идеи погасило чрезмерное увлечение другой идеей: "диверсификацией").
Многие идеи кажутся противоречивыми: например, идеи "горизонтальной организации" (которые весьма популярны, но практически нигде не были воплощены) и идеи строгой производственной дисциплины и подотчетности (которые тоже не могут быть воплощены в полной мере в силу того, что эффективно работать исключительно по приказам и инструкциям оказывается невозможно). Так же противоречивы идеи "революционных" изменений и всяческих "эволюционных" циклов постепенных улучшений. Истина лежит даже не где-то посередине (в компромиссе) между этими идеями, а в нахождении новых идей, которые снимают это кажущееся противоречие.
Из чего состоит мода: элементарные идеи
Поэтому правильно перейти от языка "управленческих мод" (в основе каждой из которой лежат несколько связанных друг с другом, но все же различных идей) к языку отдельных теоретических принципов и поддерживаемых ими отдельных практик этих мод. Такой язык "элементарных принципов" и "элементарных практик" много более устойчив.
Так, во многих модах на технологии мысли есть практика поиска противоречия. Формулирование противоречия, как условие решения проблемы есть и у СМД-методологов (в 1986 году Г.П.Щедровицкий втолковывал участникам ОДИ, на которой я имел честь быть: "не сформулировал противоречие -- не будет решения"), в ТРИЗ (где нахождение противоречия тоже обязательно), в thinking process (под странным названием "грозовая туча"). Конечно, есть различные особенности в каждом из этих подходов, но практика одна и та же: "если ищешь какое-то решение, то найди в ситуации противоречие (два одновременно истинных противоположных высказывания про проблемный объект), а затем найди точку зрения, с которой этого противоречия не существует. Это и будет решением проблемы". И если эта "элементарная практика" явно выражена, то уже не нужно лихорадочно менять ТРИЗ на мыслительные процессы, или мыслительные процессы на СМД-методологию. Можно просто использовать идею "поиска противоречий", с адептами каждой из мод говоря на их языке -- различия часто будут в мелочах (типа формы записи противоречия).
Поэтому базовые идеи каждой новой организационной моды желательно переформулировать из ее терминологии в более общие термины какой-то из организационных систем. Именно этот подход предлагает PraxOS.
Жизненный цикл новых идей: внутренний и внешний
В идеальном жизненном цикле новых идей можно выделить следующие этапы:
- внутренний (в рамках организации) цикл ( (согласно Davenport и Prussak):
- зачин (progenitor) -- об идее начинают говорить
- пилотный проект (pilot) -- идею пытаются попробовать
- проект (project) -- идею пытаются внедрить
- программа (program) -- идет много проектов (т.е. программа) по внедрению идеи. Тратятся значительные усилия, часто создаются функциональные подразделения (например, служба качества при внедрении TQM)
- вид на будущее (perspective) -- идея глубоко проникла в организацию, отдельных проектов уже нет, ибо все и так делают новую практику. Тем не менее, в планах идее посвящается особый раздел, в презентациях -- особый слайд.
- пропитанность (pervasiveness) -- никто эту идею не поминает как особую и отдельную идею, все просто выполняют практики, связанные с этой идеей. Специальные подразделения распущены, программ не ведется -- практикование идеи является просто повседневной жизнью организации.
- внешний (в прессе и научных изданиях) цикл (согласно Ettorre):
- открытие (discovery) -- первое упоминание (статья, книга, выступление какого-то гуру)
- дикое принятие (wild acception) -- ширится поток публикаций
- переваривание (digestion) -- на идею обращают внимание критики и разжевывают ее так, что видны уже не только одни достоинства
- упадок (decline) -- поток публикаций резко пошел на убыль
- hard-core (hard-core) -- идея интересна только узкому устойчивому ядру
Тут нужно особо отметить тот факт, что внешний и внутренние циклы связаны: "мода" на ту или иную идею не проходит бесследно. В конце 80-х годов практически 100% американских корпораций были охвачены движением управления качеством -- и внешнее падение интереса к этой идее связано во многом с тем, что составляющие этой идеи являются сегодня нормальной практикой многих бизнесов, их не нужно "внедрять".
- один из аналитиков фондового рынка сообщил, что снижает оценку акций компании, если в ней есть программа повышения качества продукции. Ибо это означает, что проблемы качества еще не вошли в плоть и кровь этой компании, раз они требуют особой программы
В эпоху интернета внешний цикл существенно ускорился, и вместо 10 лет (как в 90-х годах с реинжинирингом бизнес-процессов или тотальным управлением качества) занимает 3 года (электронная коммерция) или даже меньше. Поисковые системы и книжные магазины устроены так, что давно устаревшие и прокритикованные идеи могут до сих пор восприниматься как вполне свежие. В возникает огромная проблема отличия мод (типа TQM -- когда идея просто стала из "новой идеи" каким-то общим принципом) и поветрий (когда за новой риторикой не оказалось ничего стоящего, что бы осталось реализовывать -- и идея не прошла через полный цикл).
Маржинализм для принятия решений о внедрении
Идеи не важны сами по себе: они важны с точки зрения их полезности и применимости к конкретной организации в определенное время (так же как лекарства не важны сами по себе: их важно применять к конкретным организмам в конкретное время -- иначе вместо пользы будет только вред). Неважно, откуда взялись текущие принципы, практики и софт организации -- пришли ли они вместе с сотрудниками, прихватившими эти практики в других организациях, или появились в ходе предыдущих внедрений "модных организационных идей". Важно, что в организации уже есть организационная система -- портфель организационных принципов, основанных на них практик и поддерживающих их софта, и этим портфелем нужно управлять на основе принципов маржинализма .
Также нужно время от времени отказываться от целой пачки антиидей (признанных неверными теоретических принципов и основанных на них практиках), чтобы были полезны какие-то новые и более полезные организационные идеи. Так, прихватывая практику Цель , можно быстро прийти к необходимости использовать тесно связанную с ней идею финансового учета ограничений , но для этого нужно отказаться от принципов мышления в терминах "стоимости" (costs world в теории ограничений), использования в мышлении и обсуждениях терминов "себестоимость", "рентабельность" и практики внутрифирменного хозрасчета -- тем самым эти идеи финансового учета ограничений смогут быть применимы. Но использовать финансовый учет ограничений вместе с расчетами рентабельности не получится, "себестоимость/рентабельность" -- это антиидея для идеи финансового учета ограничений.
Многие новые организационные моды приносят пару десятков давно известных принципов и практик и несколько очень удачных новых. И эти новые идеи нужно проверить на то, являются ли они антиидеямии или нет в рамках уже имеющейся скалы бытующих в организации идей. И только затем принимать решение: сносить ли какую-то часть уже имеющейся организационной системы -- портфеля бытующих идей (зачастую весьма противоречивого портфеля) для внедрения новых идей, ликвидировать ли часть имеющихся в портфеле антиидей, или просто добавить какую-то новую практику или две из новой моды.
Нужно особо отметить, что "древние моды" совершенно не распознаются как "моды". Та же самая "рентабельность" многим сегодняшним менеджерам кажется не пришедшей когда-то с очередной модой управленческого учета, а с ней работают как с "существующей на самом деле". Поэтому при работе с новыми организационными идеями понимать, что и новые, и старые -- все это именно идеи, а не "реалии жизни, данные нам в ощущениях, и их нельзя изменить". Как идеи пришли, так они могут уйти -- это крайне важная постановка вопроса. "Все есть мода, только разной длительности -- все когда-то пришло, и все когда-то уйдет".
Как внедряются новые организационные моды
В организациях основная нагрузка по внедрению организационных идей лежит на профессиональных организаторах (idea practitioners по Davenport, Prussak, "агенты изменений" и т.д.), чаще всего сотрудниках среднего уровня, которые не гонятся за занятием высших менеджерских позиций в обмен на некоторую свободу по внедрению новых идей. Эти люди:
- фильтруют из обильного потока идей те, которые им кажутся подходящими "лекарствами" или "витаминами" для их организаций;
- переводят эти идеи из того языка, в котором они обычно рассказываются на язык, понятный в их организациях;
- выполняют функцию брокера: находят тех, кто согласен заплатить за внедрение идеи, тех, кто будет идею внедрять и тех, кто будет пользователем;
- возглавляют пилотные проекты, проекты и программы по внедрению идей, возглавляют подразделения, ответственные за практикование относительно новых идей.
Значительное количество организационных идей относится к тому, как внедрять другие идеи -- когда была особая мода на такого сорта идеи, этот набор идей называли "управление изменениями". Сейчас важность практик по изменению организации в соответствии с новыми идеями признается повсеместно, и таких "мод по внедрению других мод" довольно много -- например, "управление идеями".
Софт
Тут нужно указать на особую роль программного обеспечения организационных идей:
- софт поддерживает одни организационные практики и препятствует бытованию других практик (так, "рентабельность" существует для многих и многих людей как цифра, выводимая в стандартном компьютерном отчете. Не будет такого отчета -- не будет и рентабельности. С другой стороны, если программное обеспечение не поддерживает разделение постоянных и переменных издержек, то в организации нельзя будет ввести финансовый учет ограничений ).
- софт является мощным учебным средством, посредством которого сотрудники осваивают новые организационные идеи. Часто внедрение новых организационных идей для сотрудники воспринимают не как реорганизация принципов и практик их работы, а как "внедрение новой программы".
Программное обеспечение вместе с тем "всегда опаздывает". Поэтому очень часто доступные на рынке программы поддерживают организационные моды прошлого поколения, а для новых организационных мод требуется создавать собственное программное обеспечение. Именно так работают передовые организации: они внедряют у себя абсолютно новую организационную идею, поддерживают ее уникальным софтом -- за счет чего имеют конкурентное преимущество. Это распознается как "лучшая практика", далее идут попытки внедрить эти идеи во многих и многих организациях, причем в условиях отсутствия правильного программного обеспечения. Когда эти попытки прекращаются и организация переключается на очередную организационную моду, то появляются программные решения, закрепляющие эту практику в качестве уже не "лучшей", а "стандартной" (и соответственно конкурентное преимущество тоже будет "стандартным", т.е. его не будет вообще).
Литература
Про практику организационных идей подробно изложено в книге книги Thomas H.Davenport, Laurence Prusak, "What's the Big Idea?: Creating and Capitalizing in the Best Management Thinking" (http://books.google.com/books?id=0IK7fbSd-7IC&dq=what%27s+big+idea)
Про теорию моды в приложении к праксиологии в целом и management fashions в частности можно читать в Management Fashions: Turning Bestselling Ideas Into Objects and Institutions by Krzysztof Klincewicz (http://books.google.com/books?id=uImkMqumdZAC&pg=PA6&ots=bUH9T3V0JM) или кратенькой статье Theories of (management?) fashion: The contributions of Veblen, Simmel, Blumer, and Bourdieu -- by Charles-Clemens Ruling (http://www.hec.unige.ch/recherches_publications/cahiers/2000/2000.01.pdf). Материала на эту тему очень много -- примерно с середины 90-х годов, когда тему "управленческих мод" поднял Eric Abramson (см. "mamagement fashions" в Гугле).
Организационные моды и поветрия собираются на Свалка организационных мод и поветрий PraxOS, где им дается краткая характеристика.
