Практики больших продаж

Материал из PraxOS

Версия от 07:41, 8 июля 2007; Ailev (Обсуждение | вклад)
(разн.) ← Предыдущая | Текущая версия (разн.) | Следующая → (разн.)
Перейти к: навигация, поиск

Этот текст адаптирует практики больших (эшелон конфет в противопоставление коробке конфет. Автопарк в противопоставление одному автомобилю) продаж Нила Рэкхема ("продажи по методу SPIN") для проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут быть рассмотрены как со стороны организаторов, так и со стороны организуемых. Самая большая ошибка -- это периодизация изменений с позиции организатора. В такой ошибочной периодизации выделяются этапы анализа ситуации, выработки плана действий и его последующего выполнения. Увы, организуемые отнюдь не жаждут реформы, а поэтому изменяются, следуя другой последовательности этапов (далее изложение следует предложениям Нила Рэкхема и его коллег в области периодизации сделок в больших продажах). Итак, как организуемые согласны купить изменения в своей организации -- бесплатно, даром, так что только кое-кто уйдет обиженным.

Покупка организационных изменений организуемыми проходит обычно следующие этапы: 1. Осознание потребностей. 2. Отбор вариантов. 3. Рассеяние сомнений. 4. Внедрение.

Содержание

Как перейти от слов к делу: этап осознания потребностей

Начнем с того, что организуемые меньше всего хотят изменять свои принципы и практики работы. Ибо люди могут просто не знать о том, что они могут быть чем-то недовольны -- плохую (с точки зрения организаторов) жизнь они могут воспринимать как совершенно нормальную. Или их недовольство может быть абстрактным и выражаемым "к начальникам", а не предметно "к принципам и практикам организации". Сотрудники могут просто не знать, что именно в организации и определяющих ее принципах и практиках является причиной плохого положения. Или их недовольство будет сильным и направленным, но все-таки недостаточно сильным, чтобы перйти от слов к делу -- начать активно искать способы выхода из ситуации и благосклонно принимать предложения организаторов.

Этот этап изменений -- "осознание потребностей". Главный метод, который ведет к осознанию потребности в изменениях всеми сотрудниками -- разворачивание дискуссии, демонстрирующей цену текущих принципов и практик работы и поддерживающих их регламентов и негласных договоренностей. Недостатки существующей системы тщательно выявляются и устанавливается существенность их влияния на жизнь людей и достижение организационных целей. Если потребность в изменениях не осознана (то есть недостатки признаны несущественными), то организационные изменения не случатся.

Если недостатки будут вопиющими и люди осознают, что с ними жить дальше нельзя, то этап осознания потребностей заканчивается переходом к этапу "отбора вариантов" -- анализу альтернативных решений и формулированию критериев. Переход к отбору вариантов решений будет только тогда, когда недовольство текущим положением достаточно, чтобы сподвигнуть людей к тратам времени на содержательное разбирательство с предлагаемыми решениями проблем. Если раньше времени предложить способы A, B, C для решения проблем X, Y, Z, то скорее всего эти способы решения вместе с требующей их проблемой будут проигнорированы. Зачем что-то делать, ежели ситуация всех устраивает?! Люди редко бегут "куда", много чаще люди бегут "откуда".

На этапе осознания потребностей важны следующие категории людей: а) интересующиеся б) недовольные

Интересующиеся -- это которые готовы поговорить о проблеме. Всегда найдутся активисты, которые сами не страдают и не выражают интересы страдальцев и недовольных, но готовы поговорить на интересующую их тему, которой может оказаться тема организационных изменений. Проблема в том, что лица, принимающие решения, в последнюю очередь готовы выслушать мнение о проблеме из уст людей, которые не являются заинтересованной стороной. Таких людей обычно немного, хотя они и могут быть очень шумными. Нужно разговаривать с Интересующимися на этапах предварительной работы над проблемой: они часто владеют информацией о том, где искать настоящих недовольных и могут помочь установить с ними деятельный контакт.

Много интересующихся не нужно, общение с ними важно, но не имеет выхода, поэтому нужно сознательно ограничивать количество времени и ресурсов, которое организаторы будут уделять Интересующимся. Есть, конечно, вариант, в котором Интересующиеся настолько заинтересовываются проблемой, что переходят в разряд собственно организаторов (ср. idea practitioners Давенпорта и Пруссака), но это, скорее исключение из правил. Правило же в том, чтобы как можно быстрее от личного разговора с Интересующимися (обмена письмами, разъяснения тонкостей, советов что дальше почитать и т.д.) перейти к формированию позиции других людей -- (потенциально) Недовольных.

Недовольные -- это как раз те категории людей, которых в максимальной степени затрагивают недостатки существующих институтов и обеспечивающего эти институты регулирования. Проблема в том, что они могут не придавать особого значения своему недовольству, и это недовольство текущим положением дел нужно в людях взращивать, ставя перед ними вопросы. Вообще, лучше ставить вопросы, нежели давать ответы. Только вопросы нужно, конечно, правильно ставить -- иначе ответы вам не понравятся, или ответов не будет вовсе :)

Нужно очень точно сформулировать ценности недовольных, которые нарушает текущее положение дел, или подсчитать объем убытков, которые они терпят, или любым другим образом формально выразить реальный масштаб бедствия от сохранения ситуации. Эту разъяснительную работу нужно продолжать до тех пор, пока Недовольные не признают, что положение столь ужасающе, что необходимы организационные изменения. Если этого признания со стороны Недовольных не будет, то решение о реформе не будет принято, и речь о переходе к следующему этапу -- выборе варианта изменений -- просто не пойдет.

Этап осознания потребностей отнюдь не сводится к публичной дискуссии (одна из сторон диалога, скорее, будет молчать и уходить от дискуссии, нежели в ней участвовать). Скорее уж речь идет о критике существующих принципов и практик организации. Для этого используются следующие приемы: а) апелляция к науке: выпуск и всяческое продвижение "Доклада об ужасном положении дел", в котором главным образом описывается проблема, а способы ее решения только намекаются б) поиск и публикация с соответствующим комментарием типовых кейсов, которые демонстрируют пагубность текущей ситуации и взывают к ее изменению в) ... (предложите свои методы) ...

Затевая организационные изменения, нужно четко понимать, что вы готовите благодатную почву не только для ваших принципов и практик, но и для антипринципов и антипрактик, предлагаемых конкурентными организационными школами. Поэтому не забывайте на этом этапе, что заодно формулируется шкала предпочтений в будущих организационных изменениях -- и по этой шкале будут сравнивать варианты ваши и ваших конкурентов как сейчас, так и потом. И вовсе необязательно, что после того, как Недовольные приведут в движение Административную Волю (заставят начальство действовать), выиграет ваш вариант. С другой стороны, без давления со стороны Недовольных Административная Воля отсутствует. Нет массовых или влиятельных персонально Недовольных -- нет организационных изменений, ибо от добра добра не ищут, "лучшее -- враг хорошего" и т.д..

Выиграть у конкурентов: этап отбора вариантов

Перейти к следующему за "осознанием потребностей" этапу "отбор вариантов" можно только в том случае, ежели Недовольные были уже так наскипидарены в своем укрепленном и осознанном недовольстве, что Лица, Принимающие Решения (начальство) решили, что нужно что-то с этим недовольством делать. Пока этого не произошло (в действие не вступили облеченные организационными полномочиями люди), нужно продолжать все лучше и лучше, точнее и точнее формулировать недовольство или прекратить организационные изменения за пониманием их невозможности и ненужности (или нужности, но слишком малому числу людей, чтобы завертелась административная машина).

Главный метод на этапе отбора вариантов -- работа с критериями их выбора, чтобы то, чем люди больше всего недовольно, точно попадало в то, что несут организационные изменения в вашем варианте, а дополнительные хотелки заинтересованных лиц тоже соответствовали тому, что вы предлагаете. Ибо если люди в организации начали какие-то действия по удовлетворению своего недовольства, то эти действия меньше всего могут привести вас к реализации вашего плана организационных изменений. Нет, изо всех щелей вылезут ваши конкуренты и начнуть предлагать свои решения -- часто антипринципы и антипрактики .

И только в тот момент, когда будет закончена общеорганизационная дискуссия по выбору варианта изменений (из которых, конечно, значительная часть будет просто безумна, а оставшиеся -- кроме вашего, конечно -- точно приведут к ухудшению ситуации по сценарию "хотели как лучше, получилось как всегда"), будет принято решение о принятии за основу ваших предложений по новым организационным принципам и практикам и исключении некоторых старых принципов и практик. Только с этого момента можно будет перейти к следующему этапу -- рассеяния сомнений в вашем решении (то есть перейти к этапу ответов на вопросы не "что это даст", а "вдруг все пойдет не так?"). Обратите внимание, на этапе выбора вариантов вам не нужно развеивать конкретные сомнения в вашем решении, работа идет в другом плане: проверяется соответствие вашего решения неким критериям, и основная работа идет по изменению и уточнению критериев, по которым организация в в лице своих начальников делает выбор.

Главные действующие лица: а) Начальство б) Эксперты в) Недовольные г) конкуренты со своими планами изменений

Суть этапа "отбор вариантов" в формулировании общественного консенсуса по поводу того, какая из концепций организационных изменений должна быть реализована. Не заботьтесь о том, чтобы иметь большое количество этих концепций: ваши организационные конкуренты отлично сделают это за вас, как только поймут, что Недовольные хотят перемен настолько, что Начальство не может это игнорировать (тем более, что Недовольные и Начальство могут оказаться одними и теми же людьми).

Вам нужно теперь четко показать, какими характеристиками будет обладать ваш вариант. Увы, среди характеристик вашего варианта собственно устранение Недовольства будет иметь примерно такой же вес, как и многие другие: надежность (косвенно оцениваемая по предыдущим успехам команды организаторов, надежности научной школы, на которую опираются организаторы), отсутствие побочных эффектов (если будут довольны Недовольные, то за счет кого, и не станут ли они новыми Недовольными?), стоимость проведения изменений, понятность предлагаемых механизмов для всех людей в организации (не слишком ли радикально отклонение от привычного "здравого смысла") и т.д. Важно на этом этапе сосредоточиться именно на работе с самими критериями, ибо сформированные критерии выберут победителя изо всех конкурентов почти автоматически: вы вряд ли сможете "подкрутить" свою модель изменений, чтобы удовлетворить итоговому множеству критериев. Хотя на этом этапе вполне возможны и "шаги навстречу", ежели проигрыш конкурентам будет представляться неминуемым: иногда лучше уж частичные изменения, нежели только ухудшение ситуации.

Важно отметить, что работу с Начальством нужно рассматривать только вместе с работой с Экспертами (это обычно всевозможные помощники, советники, доверенные лица и т.д. начальствующих).

Такой подход работает даже в случае больших организационных изменений -- реформ (когда Начальники -- это Власти).
В реформе электроэнергетики был пропущен целый год, когда команда реформаторов договорилась с основными Лицами, Принимающими Решение (как вы понимаете, их немного -- даже депутаты все люди считанные), но Лица, Принимающие Решение даже после достижения договоренности не смогли эти решения принять: Эксперты отговорили ЛПР от принятия решения на том основании, что "никто ничего не понимает в сути договоренностей", "это может не работать", "последствия непросчитаны и решение может быть ошибкой", "тут зарыты большие интересы, и совершенно непонятно, как в этих интересах участвовать" и т.д. Дело сдвинулось, когда суть предлагаемой реформы стала а) как-то понятна экспертному сообществу и б) стали понятны бенефициары предлагаемых преобразований (Эксперты объяснили им, где их выгода). До этого момента Концепции Чубайса и Кресса-Илларионова были практически равноценны. Более того, Чубайс нашел Недовольных (крест Чубайса, заявление что электроэнергии будет не хватать в ближайшие годы), и предложил рост инвестиций в результате своей модели реформ как главный критерий. Кресс-Илларионов не сформулировали критерия, который четко бы удовлетворял каких-нибудь Недовольных, а свои критерии не смогли продвинуть в общественное сознание -- ни самим Недовольным, ни Экспертам, хотя частично получилось продвинуть эти критерии Властям. Результаты вы знаете.

Психологический практикум: этап разрешения сомнений

Самое неприятное для организаторов может возникнуть именно на стадии разрешения сомнений, когда многочисленные конкуренты остались уже далеко позади, но зато в полный рост встают риски, связанные с выбранным путем организационных изменений. Проблема в том, что организаторы не могут убрать огромное количество рисков, о которых а) они сами могут и не догадываться, б) существуют только в воображении ЛПР или только в виде слухов и "народных опасений", в) связаны просто с будущей неопределенностью.

Стратегия работы на этом этапе заключается в решении следующих задач:

  • Честно выявить все рискованные следствия организационных изменений, каких могут опасаться ЛПР, эксперты, и затрагиваемые изменениями сотрудники. Если какие-то важные рискованные следствия не будут выявлены, то ЛПР их могут учесть при принятии решения отказа от проведения изменений (или непринятия решения по какому-то из шагов изменений, далее эти изменения тихо заглохнут сами).
  • Изменить или разъяснить свои предложения так, чтобы неотвеченных вопросов рискованных следствий не возникало. Главное -- улаживать не мелкие, а самые крупные вопросы к предлагаемым организационным изменениям. Мелочи оставлять на вторую и третью очередь.
  • Помочь ЛПР принять решение: вы не можете принять решение за них, но можете помочь это сделать. Добавьте им решимости, выполните для них психологическое консультирование.

Меньше всего речь идет о стоимости организационных изменений -- более того, сам вопрос о стоимости возникает только тогда, когда придраться не к чему, а Следствия ожидаются в совсем-совсем других областях. Вопрос о "запретительных финансах" любых организационных изменений является точным индикатором, что вы попали уже в этап разрешения сомнений, и близок момент принятия решения о реформе. Так что ежели вам отказывают в организационных изменениях по причине их дорогой цены, то вас просто вежливо посылают. Вскрывайте настоящие причины отказа -- без этого честного вскрытия реальных причин и их обсуждения результата не будет.

Второй признак, что вы уже на этапе разрешения сомнений, и вопрос тормозят Следствия -- это повторные возвраты к уже давно решенным вопросам.

Еще признак -- отсрочки в принятии очередных решений по организационным изменениям, причем отсрочки совершенно немотивированные существом дела.

Если вы узнаете о происходящих организационных изменениях из встреч с сотрудников, а не при личных встречах с ЛПР -- это тоже признак того, что сомнения по поводу Следствий в вашем варианте изменений стали запретительно для них велики.

За организационные изменения люди платят не только и не столько деньгами на ее осуществление, сколько изменениями финансовых и трудовых потоков, перераспределением политической власти, неопределенностью будущих периодов, трудностями перестройки сознания, отступлением от идеалов детства или религиозных/атеистических канонов -- всего и не учтешь. Разрешение сомнений -- это как раз тот этап изменений, когда без тщательного учета всех возможных Следствий и подробнейшего их анализа дальше не продвинешься, и ЛПР будут демонстрировать это зримо и весомо.

Не думайте, что разделались с Конкурентами, когда в коротком списке претендентов на снятие выпестованного вами Недовольства останетесь только вы (ну ладно -- вы и еще пара команд). Первые люди, которые поднимут вопрос о Следствиях будут люди Конкурентов. И чем мощнее политически будут Конкуренты, тем более вероятно, что они это сделают. Они будут напирать на то, что предлагаемые ими варианты реформы содержат меньше рисковых Следствий (даже если и не полностью убирают базовое Недовольство), и что они как сильные политики смогут обуздать эти Следствия, ежели за основу будет взят их вариант реформ.

Одним из главных необычных свойств разрешения сомнений -- это то, что сомнения должны снять с себя сами ЛПР. Вы не можете убрать их сомнений. Вы не можете их "просто успокоить", или предъявить гарантии отсутствия у них страхов, или сделать что-нибудь в одностороннем порядке, чтобы поднять их уверенность (об отсутствии которой вы, может, и знать не будете).

Разрешение сомнений -- это тонкий психологический процесс, люди при этом должны приобрести уверенность в своем решении следовать предложенному вами пути изменений. Вы не можете их уверить только своими действиями, нужно еще, чтобы они сами уверились. Это, понятно, искусство: вы должны что-то делать, но результат по большому счету зависит не от вас. Вы не должны устраивать кампаний "Не беспокойтесь об этом...", "С вашим опытом не стоит волноваться об этом...", "Поверьте мне...". Это не поможет: ведь вопрос не в организационных изменениях, а в свойствах человеческой натуры, которой свойственно беспокоиться и волноваться, и которой не всегда свойственно безраздельно доверять чужим планам.

Вы также не можете давать ЛПР прямых указаний, что им нужно делать, чтобы увериться: "Эти опасения нужно устранить следующим образом...", "Можно рекомендовать...". Следствие организационных изменений (в момент, когда сами изменения еще не начались) -- это не обычная проблема, требующая решения. Указания и советы можно давать только по поводу обычных, реальных проблем. Следствие -- это страх, опасение или сомнение. То есть это вопрос психологии восприятия организационных изменений, а не реального хода этих изменений. И методы решения должны быть психологическими. Вы не можете просто сказать: "Эй, сотрудники, а начальники особенно! Чтобы не бояться, нужно делать то-то и то-то...").

Итак, на этапе разрешения сомнений вы можете обсуждать вместе со всеми их страхи, сомнения, опасения и помогать их преодолевать. Конечно, для многих беспокойств в предлагаемых планах будут вполне понятные рациональные основания, и эти беспокойства можно снять путем подсказывания рациональных аргументов. Но в общем и целом -- на этом этапе вам нужно стать психотерапевтом для организации, ибо дело уже не в самих организационных изменениях, а в людях.

Вот тут как раз и нужно стать "организаторами с человеческим лицом" -- именно на этом этапе важен прямой и доверительный разговор с людьми, ответ на их чаяния, установление надежного раппорта (особого вида многоуровневой коммуникации, используемого в психологической практике).

И в результате ЛПР будут готовы подписать приказы и выделить ресурсы на организацию поддерживающей изменения инфраструктуры (софта, помещений, новых ставок и т.д.). Но это уже будет на следующем этапе -- внедрения-освоения.

Этап внедрения-освоения

Внедрение-освоение -- это последний этап организационных изменений. После него начнется уже "просто жизнь". На этом этапе разработанные и обсужденное на всех предыдущих этапах тексты принципов и практик, воплощающие результаты бурной организационной дискуссии, утверждаются и начинают внедряться в практику.

Самая большая ошибка организаторов, которая может тут быть -- это отпраздновать победу и уйти в отпуск. Сначала люди поймут, как им хорошо с новыми приказами. Потом столкнутся с реальными трудностями внедрения, но при полном отсутствии желаемых результатов (вряд ли результаты организационных изменений проявятся утром того дня, когда изменения были формально утверждены). Все участвующие в процессе изменений и все затронутые изменениями люди очень быстро поймут, как им плохо без старых принципов и практик, и сколько дырок в новых. Это будут либо те же люди, которые еще вчера вас поддерживали, или это будут какие-нибудь неожиданные люди, чьи интересы были недоучтены (или не учтены намеренно). Общий вопль будет -- "мама, измени меня обратно". Вот в этот-то момент организационные изменения неожиданно могут закончиться. Чтобы этого не произошло, необходимо много чего предпринять:

  • Иметь ресурсы для продолжения организационных изменений после формального их окончания (т.е. включать этап внедрения-освоения во все планы и ресурсные сметы).
  • Вводить в действие изменения не с ближайшего понедельника, а с некоторой отложенной даты, дав время на создание новой инфраструктуры.
  • Предусмотреть мероприятия по обучению людей -- всех возможных затронутых.
  • наладить работу, которая раньше не выполнялась -- чтобы изменения могли на них опереться.
  • Продолжить выпуск приказов по ходу изменений, чтобы учитывать обратную связь.
  • Поддерживать раппорт (особые доверительные отношения) команды организаторов с участниками изменений и плотное общение с затрагиваемыми этими изменениями людьми. Не уходить от ответов, разъяснений и т.д.
  • Распространять передовой опыт (для этого его еще нужно найти и обобщить -- что будет непросто. Это плохой опыт вам быстро найдут, а хороший опыт, он как здоровье -- незаметен, ежели есть).

Кроме всего прочего, включенность в процессы внедрения (толкание, push) и освоения (вытягивание, pull) позволит лучше понять, какие еще изменения в смежных областях вам нужно бы провести. Но до этого этапа обычно организаторам как до Луны. Не всякие организационные изменения доходят до этапа внедрения-освоения, отнюдь не всякие. Поэтому пока не будем подробно останавливаться на особенностях этого этапа.

Похожие подходы

Интересно сравнить предлагаемые этапы с практикой 7 уровней преодоления сопротивления в мыслительных процессах Элияху Голдратта.