Одна цель
Материал из PraxOS
Содержание |
Рассказ
Разные заинтересованные лица видят цель деятельности Большой Компании по-своему. Клиенты, хозяева, высшие менеджеры, сотрудники, налоговые инспектора, инспектора по технологической безопасности и многие другие люди предъявляют к Большой Компании требования, удовлетворить которым одновременно просто невозможно. Руководители Оргзвеньев (дочерних компаний, филиалов, департаментов, вплоть до отделов) и отдельные сотрудники преследуют свои собственные интересы, при этом всегда готовы встать на защиту интересов той или иной группы заинтересованных лиц, если они полагают, что такая позиция поможет им защитить их собственные интересы в наилучшей степени. Высшие менеджеры компании не могут договориться о едином понимании целей организации между собой, не могут добиться такого понимания от сотрудников организации и обеспечить эффективную работу для их достижения.
В этой ситуации Большой Компании нужна Одна Цель. Одна Цель должна быть известна всем работающим над её достижением. Одна Цель должна быть измеримой, и текущие показатели её достижению компании должны быть доступны сотрудникам в охватывающей всю Большую Компанию информационной системе. Лучше всего, когда это один показатель. Оценка работы всех менеджеров и сотрудников и их система мотивации должны быть привязана к показателям достижения Одной Цели.
Одна Цель должна быть выбрана так, чтобы её нельзя было объявить достигнутой, показатели её достижения не должны иметь потолка. Большая Компания всегда должна стремиться к росту показателя, а не к достижению 100% уровня показателя. В бизнесе наилучшей Одной Целью является максимизация денежного Протока (Throughput) бизнеса – зарабатываемых денег в период времени.
Разумеется, выбор Одной Цели не отменяет стремления всех заинтересованных лиц, внешних или внутренних, добиться своих целей. Привязка вознаграждения работников к показателю достижения Одной Цели и отмена противоречащих этому принципу показателей локальной эффективности Оргзвеньев частично позволяет снять эту проблему. Цели внешних заинтересованных лиц должны стать для Большой Компании её Ограничениями. Ограничения отличаются от целей тем, что их не надо максимизировать, их измерители должны иметь потолок, и необходимо лишь обеспечить 100% их выполнение. А при наличии возможности – добиваться снижения этого потолка, оставаясь в рамках законодательства и правил делового оборота.
С небольшими изменениями всё то, что сказано тут о Большой Компании, применимо к любой другой организации, коммерческой, общественной, бюрократической. Для большинства организаций в качестве Одной Цели может быть выбрана максимизация Прохода, не всегда измеряемого деньгами, но измеряемого выпускаемым за период целевым продуктом организации.
Ситуация
Высшее руководство Большой Компании пытается добиться эффективной и слаженной работы всех Оргзвеньев и компании в целом.
Проблема
Большая Компания испытывает давление противоречивых требований внешних заинтересованных лиц. Внутри компании руководители и Оргзвенья конфликтуют между собой, прикрываются интересами внешних лиц, тянут одеяло на себя, максимизируя собственную выгоду. Компания не работает как единая организация.
Факторы
Заинтересованные лица
Некоторые акционеры Большой Компании стремятся к максимизации текущих дивидендов. Другие акционеры более озабочены долгосрочным ростом стоимости компании. Есть акционеры, стремящиеся получить наиболее выгодные контракты для иных бизнесов, в которых они являются совладельцами. Клиенты компании стремятся получить максимальное качество обслуживания по минимальной цене. Государственные чиновники стремятся получить максимум налогов, обеспечить решение социальных проблем за счёт компании помимо налоговых поступлений, ограничить деятельность компании для минимизации ущерба окружающей среде, исключить риск выпуска некачественной продукции.
Каждая группа интересов находит себе союзников внутри компании.
Наемные лица
Сотрудники Большой Компании, от высших менеджеров до рядового персонала, стремятся увеличить своё вознаграждение.
Недобросовестные лица
Отдельные недобросовестные лица пытаются украсть средства или ресурсы компании.
Руководители Оргзвеньев
Руководители Оргзвеньев (дочерних компаний, филиалов, департаментов, вплоть до отделов) ориентируются исключительно на вверенный им участок работы и работают в интересах своих подразделений. При этом заявляют, что действуют строго в рамках своих полномочий, что все показатели их подразделений в полном порядке. Если от одного из Оргзвеньев требуется уступить ресурсы, снизить загрузку, увеличить выработку в интересах другого подразделения с ухудшением своих показателей – этого невозможно добиться независимо от обоснованности таких действий.
Высшие менеджеры
Высшие менеджеры Большой Компании периодически вынуждены лично заставлять то или иное Оргзвено уступить в интересах общего дела, а руководители Оргзвеньев стоят до последнего, отстаивая свои интересы. В результате никто, кроме высших менеджеров, не в силах решать вопросы взаимодействия Оргзвеньев, и высшие менеджеры становя бутылочным горлышком во всех процессах принятия решений. К тому же высшие менеджеры сами установили показатели для конфликтующих руководителей Оргзвеньев, и не могут наказывать за рвение по их достижению.
Поэтому
Высшие менеджеры должны объявить для Большой Компании Одну Цель, общую для всех Оргзвеньев цель организации.
Высшие менеджеры должны установить показатели достижения Одной Цели, предпочтительно чтобы это был один показатель.
Все руководители Оргзвеньев, и вообще все сотрудники компании, должны действовать в для достижения Большой Компанией её Одной Цели. Оргзвенья должны работать для достижения общеорганизационных показателей, а не своих собственных, для чего показатели достижения Одной Цели должны быть декомпозированы на показатели качества работы Оргзвеньев. Любой конфликт Оргзвеньев решается путём проверки планов работы на рост показателя достижения Одной Цели, а не на рост отдельных показателей Оргзвеньев.
Текущие показатели достижения Одной Цели должны быть доступны сотрудникам на Табло - в охватывающей всю Большую Компанию информационной системе.
Система мотивации должны быть привязана к показателям достижения Одной Цели.
Одна Цель должна быть выбрана так, чтобы у измеряющих её показателей не было теоретического предела роста. Большая Компания всегда должна стремиться к увеличению показателей, а не к достижению 100% уровня показателя, означающего что Одна Цель достигнута. В бизнесе наилучшей Одной Целью является максимизация денежного Протока (Throughput) бизнеса – зарабатываемых денег в период времени.
Цели внешних заинтересованных лиц должны стать для Большой Компании её Ограничениями. Уровень выполнения Ограничении не надо максимизировать, их измерители должны иметь потолок, и необходимо лишь обеспечить 100% их выполнение.
Выгоды и последствия
Какие положительные изменения в ситуации вызывает практика
Примеры использования
Организации, которые используют Теорию ограничений Голдратта
Связанные практики
Показатели достижения цели, Табло, Система мотивации, Проток, Ограничение
Практика основана на теориях
Австрийская теория капитала и теория фирмы
Литература
Необходимая литература для дальнейшего изучения
