Рассказ о работе

Материал из PraxOS

При обсуждении и понимании организованной деятельности невозможно обойтись без важнейшего взгляда на деятельность – взгляда на работу людей, преобразующую окружающий мир. Организованную деятельность можно рассматривать с разных сторон: как совокупность норм, определяющих эту работу, как планирование этой работы, как учёт результатов этой работы, но работа всегда оказывается непосредственно связана с прочими взглядами на деятельность.

Для описания и обсуждения разделения работ есть множество подходов, отражающих особенности того или иного вида организованной деятельности. Говорят об организации и оптимизации бизнес-процессов, управлении проектами или программами, расписывании и отслеживании поручений, планировании ресурсов предприятия и о многих других способах описания работы. Это многообразие объясняется тем, что работа для достижения разных целей устроена по-разному, её планирование, перепланирование и исполнение могут выполняться разными способами. Для каждого из подходов разработаны языки описания, алгоритмы оптимизации, компьютерные программы, позволяющие моделировать и учитывать работы организации.

Выбор наилучшего подхода к своей организации зачастую становится проблемой для менеджеров. Нужна ли нашей организации проектная, или процессная организация? Переходить ли к матричной структуре, подходящей для смешанной, проектно-процессной организации? Реализуем ли мы долгосрочную программу, или управляем портфелем проектов?

Обсуждение этих вопросов следует начать с того, что перед реальными организациями никогда не стоит отдельно вопрос «Какие мы?». Любое описание ситуации «как есть» является только первым шагом на пути к описанию «как должно быть». Реальные вопросы всегда звучат как «Какими надо стать?» и «Как меняться?». Ответ на вопрос «Какая организация?» зависит от того, что именно надо в ней поменять.

Анализ работы делается для изменений, направленных на то, чтобы выполнять работу лучше. Улучшать же следует не одну конкретную работу, а те аспекты деятельности, которые определяют, какие работы выполняются, и как они выполняются. Для этого можно изменять требования к работе, преодолевать ограничения, определяющие невозможность выполнять те или иные работы, переопределять показатели, учитывающие результаты работы. Но любые изменения в конце концов должны повлиять на выбор работ к исполнению, то есть на планирование.

Для выполнения работа в организации должна быть запланирована, разделена между людьми, обеспечена ресурсами. Если работа не достигла поставленных целей, или была выполнена с недостаточным качеством (то есть достигнутые результаты не совпали с ожиданиями людей), должны быть предприняты меры по изменению планов и вытекающего из них разделения работ, только так можно обеспечить изменение самой работы. Поэтому особенности работы в организации должны быть описаны как особенности её планирования.

Вариантов планирования и изменения планов существует великое множество. Изменения могут затрагивать разные части плана деятельности – разбиение работ, взаимозависимости работ и ресурсов, роспись ресурсов, график работы. Изменения частей плана могут быть разной степени серьёзности, по разному соотноситься во времени друг с другом и с реальным исполнением плана – работой.

Мы не будем стремиться построить полную классификации вариантов и способов планировать и исполнять работу, вместо этого мы покажем, как описать в терминах планирования и исполнения плана наиболее популярные подходы к работе, и договориться об употреблении самых распространённых терминов из данной сферы - программа, проект, процесс, поручение. Таким методам могут быть описаны особенности планирования и работы любой реальной организации, после чего можно определить наиболее пригодные для применения в данном конкретном случае практики. При этом не возникает необходимости затягивать реальную организацию в рамки фиксированных состояний, имеющих общеупотребительные имена.

1. Если организованная деятельность только начинается и не имеет своего плана, можно смело утверждать, что речь идёт о реализации проекта или программы (об отличиях мы поговорим ниже).

Разработка нового плана, начинающаяся с создания структуры работ, направленных на достижение цели организованной деятельности – это наиболее ясный и чёткий признак проектного или программного режима работы. В дальнейшем изменения планов могут перевести работу организации в другие режимы, но начало деятельности – всегда проект или программа.

2. Если в организации, уже имеющей план работы, его изменение отличают следующие признаки:

• график работ формируется и исполняется только для отдельных ветвей структуры работ;
• разбиение работ не доводится до уровня действий по всем направлениям структуры работ, хотя отдельные действия уже запланированы, включены в график работ и исполняются;
• при исполнении работ выявляются и вносятся в план всё новые взаимозависимости (отражающие нормы, регламентирующие организованную деятельность);
• самые верхние уровни структуры работ могут подвергнуться и подвергаются изменениям в зависимости от результатов выполнения графика работ и выявления новых взаимозависимостей;

то речь идёт о реализации программы.

На верхних уровнях структуры работ в плане программы редко находятся такие цели, о которых вообще можно сказать что они достигнуты и программа выполнена. Планирование программы происходит как углублённое разбиение работ только по одному направлению структуры работ, подобно тому как происходит планирование по отдельному проекту (см. далее). Для выделенных работ формируется и исполняется график работ, после чего планирование возвращается к верхним уровням структуры работ. Изменения структуры работ могут происходить на сколь угодно высоком уровне, разве что без изменения основной (недостижимой) цели программы.

Выявляемые постоянно (в окружающей среде или по итогам выполненных работ) при реализации программы ограничения и требования влияют на взаимозависимости работ и ресурсов, тем самым изменяя воронку возможностей организации. Именно изменение воронки возможностей определяет, как изменить разбиение работ и какое направление выбрать для углублённого разбиения и составления графика.

3. Если в организации, уже имеющей план работы, его изменение отличают следующие признаки:

• разбиение работ постепенно уточняет структуру работ, без регулярного возвращения к верхним уровням структуры и их пересмотра;
• графики работ, составленные для отдельных ветвей структуры работ, выполняются только один раз, пересматриваются только до начала работы по ним, то есть не исполняются в пересмотренном виде повторно;

то речь идёт о реализации проекта.

Проекты реализуются для достижения определённой цели, про которую в установленный срок можно сказать – достигнута ли она (успех проекта), или не достигнута (провал). При реализации проекта не возникает возможностей выполнить уже сделанную работу ещё лучше – если работа сделана, проект движется дальше, к тем работам, которые зависели от сделанной. Если удалось понять, каким образом улучшить уже выполненный график – этот результат может быть использован в следующем проекте, или при переводе проекта в режим работы процесса (см. ниже).

Существуют несколько разновидностей проектов, определяемых тем, как соотносятся выполнение разбиения работ, составление и исполнение графиков.

3.1. Если формирование и исполнение плана проекта происходит в чётко определённой очерёдности:

• составление структуры работ;
• составление графика работ, охватывающего все запланированные работы;
• исполнение работ;

и эти этапы не перекрываются, то речь идёт о выполнении проекта водопадным (или каскадным) методом.

Водопадный метод не предусматривает перепланирования - реагирования на изменения внешних обстоятельств, в особенности на изменения, выявленные при исполнении работ. Основное внимание уделяется тщательности планирования будущего, при чём на долгий срок (на срок жизни проекта) и дисциплине исполнения таких "предсказательных" планов, не предполагающих возможности неточного или ошибочного планирования.

3.2. Если формирование и изменение плана проекта отличают следующие признаки:

• углубление разбиения работ в структуре работ происходит как реакция на информацию, * получаемую при исполнении графика работ;
• в разбиение работ включаются альтернативы, из которых потом будет выбрана только одна;
• в разбиении работ уже предусмотрены работы, которые пока не попадают в график работ;
• перепланирование само предусматривается планом работ в специально отведённое для него время;

то речь идёт о выполнении проекта гибкими методами.

Гибкие методы сдвигают планирование от "предсказательного планирования" в сторону планирования на основе опыта, полученного при исполнении работы. Тем самым гибкий проект можно представлять себе как мини-программу, состоящую, в свою очередь, из микро-проектов.

В свою очередь, внутри гибких методов можно выделить широкий спектр вариантов планирования, различающихся длиной периодов исполнения графика и частотой пересмотра и развития планов (итераций). В программировании, например, прагматические методы предполагают более-менее длинные итерации (обычно -- месяцы). А экстремальные методы предлагают очень короткие итерации планирования-выполнения графика (обычно -- неделя), и поэтому приспособлены для работы в условиях gjkyjq неопределенности, когда информация для уточнения разбиения работ может быть получена только в процессе исполнения уже выделенных работ.

4. Если в организации, уже имеющей план работы, его изменение отличают следующие признаки:

• структура работ остаётся практически неизменной;
• график работ предусматривает многократное выполнение одних и тех же работ;
• изменения плана, направленные на улучшение качества работы, заключаются в оптимизации графика работ, учитывающей взаимозависимости, связывающие работы и ресурсы;

то речь идёт о бизнес- или административном процессе.

Организация работы как процесса характерна для фабричного производства или иных областей деятельности, в которых связанные цепочки одних и тех же операций повторяются на регулярной основе. Хорошей метафорой для плана процессной организации работы является конвейер, работы на котором связаны одной основной взаимозависимостью – необходимостью завершения предыдущей работы для начала следующей.

Более сложным примером является множество сходящихся и расходящихся цепочек работ, которые необходимо завершить в установленном порядке для достижения необходимого результата. При этом качество выполнения плана зависит от соответствия реального временем начала и окончания работ запланированному времени. Оптимизация работы для такой организованной деятельности направлена на построение графика, устойчивого в целом к отклонениям времени выполнения отдельных работ.

5. Если изменение плана работы в организации выглядит как:

• пополнение структуры работ типовыми элементами;
• добавляемые типовые элементы структуры работ характеризуются небольшим числом уровней разбиения до уровня конкретных действий;
• взаимозависимости между добавляемыми стандартными элементами разбиения работ отсутствуют;
• изменение графика работ при изменении структуры работ происходит для учёта взаимозависимостей работ и ресурсов, определяющих загрузку ресурсов;

то речь идёт об управлении поручениями.

Управление поручениями характерно для организованной деятельности, состоящей в типовом реагировании на относительно систематизированные и более или менее случайно происходящие события внешнего мира. Именно так часто устроена работа в государственных организациях, или работа служб технической поддержки пользователей определённых продуктов. Работа организации редко состоит исключительно из управление поручениями.

Работа по управлению поручениями очень похожа на процесс. Если различия между разными возникающими работами не велики, структуру работ можно считать неизменной, как для процесса, и ставить в график работ повторное выполнение одних и тех же действий. Когда же различия между выполняемыми работами становятся настолько значительными, что требуют пополнения структуры работ новыми ветвями - работу удобнее видеть как управление поручениями.

6. Если план работы организации может быть разделён на части, изменение которых происходит одновременно по разным описанным выше шаблонам, речь может идти, например, о смешанной проектно-процессной работе. При этом работы, планируемые и исполняемые как процессы (или даже как поручения), как правило, выполняются на нижних уровнях структуры работ, в то время как верхние уровни структуры работ изменяются как при реализации проектов.

В планах таких организаций верхние «проектные» уровни структуры работ связаны взаимозависимостями, вытекающими из логики проводимой деятельности. Нижние, «процессные» уровни связаны взаимозависимостями с ресурсами, необходимыми для выполнения типовых работ, составляющих регулярно выполняемые графики. Связи между «проектной» и «процессной» частями структуры работ образуются при разбиении работ «проектной» части на обеспечивающие их выполнение «процессные» работы.

7. Изменения плана работы организации в части росписи ресурсов и взаимозависимостей между ресурсами и работами называется управлением ресурсами предприятия. При управлении ресурсами предприятия структура работ, направленных на достижение цели организации, остаётся неизменной, как и основные логические взаимозависимости между ними. Изменяются только роспись ресурсов и работы, непосредственно связанные с обеспечением доступности ресурсов.